experd

Tetap optimistis, kita membuka tahun 2020 dengan banyak tantangan. Tepat ketika pergantian tahun, hujan yang seakan tiada hentinya mengguyur Kota Jakarta mengakibatkan hal yang sangat mengejutkan: banjir tidak hanya di tempat-tempat yang biasa terkena banjir, bahkan di tempat yang tidak biasa.

Sudah pasti masyarakat menengok kepada para pemimpin dan menunggu apa yang akan dilakukan mereka sebagai solusi atas kemalangan ini. Sudah sewajarnya kita berharap bahwa pemimpin memiliki solusi yang lebih tajam daripada solusi kita, para rakyat yang merupakan followers.

Ketika seseorang dipilih menjadi pemimpin, ia diharapkan untuk dapat memberikan solusi. Untuk menghindari masalah timbul pada last minute, pemimpin seyogianya melakukan antisipasi. Hal ini sudah terlihat pada beberapa pemimpin yang sudah atau pernah berhasil mengatasi masalah banjir. Ada pemimpin yang sudah mengantisipasi dengan memeriksa keadaan pompa, mengecek sampah yang bertumpuk, hingga memperdalam waduk penampungan agar paling tidak air dapat mengalir ke tempat yang lebih bisa dikendalikan.

Pemimpin yang tidak siap dengan solusi cenderung tidak berpikir antisipatif. Alih-alih, sasaran dari kepemimpinannya menjadi sekadar meminimalisasi masalah yang akan timbul. Masalah-masalah menjadi kian bertumpuk. Di pemerintahan maupun di korporasi besar, office politics, pencitraan, cari muka, permainan power, hingga pemutarbalikan fakta sudah sering terdengar gaungnya. Tidak hanya permasalahan internal, dalam persaingan bisnis, kompetitor pun dapat menimbulkan masalah yang berpotensi membuat hubungan kita dengan pelanggan lama menjadi tidak harmonis.

Karl Popper, salah seorang filsuf ilmu pengetahuan pada abad ke-20, menyatakan, “All life is problem solving”, dan “I’ve often contended that the best leaders are the best problem solvers”. Para pemimpin memang diharapkan untuk menjadi pemecah masalah. Untuk dapat menjadi pemecah masalah, pemimpin harus mampu dan mau berbesar hati mundur selangkah. Melihat suatu permasalahan secara lebih luas, dari hulu ke hilir, sebelum dan sesudah suatu gejala muncul. Pemimpin yang efektif melihat masalah dari kacamata kesempatan: kapan suatu kondisi dapat menimbulkan masalah.

Bicara mengenai masalah, hidup ini memang terdiri atas sekumpulan masalah. Besar dan kecil. Seorang wanita influencer yang terlihat sejahtera dan bahagia setelah melahirkan, bisa saja mempunyai masalah dengan bayinya yang tidak mau menyusu. Selain itu, seorang manajer yang terkesan sukses di pekerjaan, ternyata memiliki masalah dengan keluarga istri yang berbeda budaya. Ini baru contoh kecil permasalahan rumah tangga. Negara tentunya memiliki masalah yang jauh lebih besar. Menteri BUMN yang baru saja menduduki jabatan beberapa hari, sudah harus menangani masalah direktur yang melakukan pelanggaran, sementara beliau juga harus menghadapi permasalahan utang yang sudah tidak tertanggulangi dari perusahaan di bawah naungannya.

Dengan banyaknya masalah yang dihadapi manusia dalam kehidupan ini, kita sering kali merasa tidak cukup waktu untuk mencari solusi dan keluar dari masalah. Tanpa terasa, masalah kian bertumpuk sehingga kita terkadang memutuskan mengambil jalan pintas berupa solusi sementara atau bahkan tidak mencari solusi sama sekali. Pada akhirnya, kita sering kali tidak menuntaskan masalah dan tidak mendapatkan solusi yang mendasar. Kita terjebak dalam suatu siklus, hubungan sebab akibat, timbal balik yang tidak berujung: lingkaran setan. Pernahkah Anda mengalami situasi ini?

Mengapa orang menunda mencari solusi

Terkadang kita sebagai follower tidak sabar dan geregetan melihat pemimpin kita tidak segera keluar dengan solusi tertentu. Namun, pernahkah kita menelaah apa sebenarnya masalahnya dengan pencarian solusi ini?

Pemecahan masalah adalah cara berpikir yang sering disebut sebagai fungsi intelektual yang paling kompleks pada manusia. Ini adalah keterampilan kognitif tingkat tinggi yang bekerja ketika seseorang harus memindahkan suatu situasi dari keadaan tertentu ke sasaran yang diinginkan. Kesenjangan akan suatu keadaan ideal dengan realitanya inilah yang sering kita lihat sebagai situasi yang sederhana, tetapi ternyata mempunyai bermacam bentuk.

Terkadang situasi tidak terlihat jelas. Hal ini bisa terjadi karena pemimpin tidak terbiasa meneropong situasi dan fakta-fakta secara teratur dan rinci, atau memang karena ini adalah pengalaman baru. Misalnya, seseorang yang mempunyai kapal, tetapi jarang menggunakannya, dan tiba-tiba harus mengendalikan kapal tersebut menghadapi badai. Bingung, bukan?

Contoh lain adalah situasi yang seperti memakan buah simalakama. Ada beberapa sasaran yang harus dipenuhi, yang masing-masing sasaran memiliki risiko dan konsekuensi tersendiri. Lantas si pengambil keputusan bingung, langkah apa yang akan diambil. Dalam kebingungan ini, pemimpin bisa saja terlihat seperti tidak mengambil keputusan.

Situasi lain yang sering membuat sulitnya mencari solusi adalah kompleksitas dari suatu situasi, yang ada berbagai hal yang harus dicarikan solusi sementara. Solusi juga tergantung dari berbagai aspek. Terakhir, situasi yang dinamis juga memberikan kesulitan tersendiri. Contohnya dalam kasus banjir Jakarta. Solusi harus dicari saat itu juga, padahal kendala untuk melaksanakan solusinya juga masih banyak. Pencarian solusi menjadi seolah berkejar-kejaran dengan situasi yang bergerak.

Lantas dengan memahami berbagai kendala dalam situasi, apakah kita lalu bisa memahami pemimpin dan membiarkan ia tidak mencari solusi? Tidak. Situasi pemecahan masalah sama dengan keadaan perang. Pemimpin harus segera menentukan bagaimana menghentikan, menyerang, ataupun menghindari gejala tertentu. Pemimpin bisa saja terlahir cerdas, tetapi dalam konteks kepemimpinan ini, kecerdasannya harus menggerakkan course of action. Kemampuan inilah yang harus diasah dan dipraktikkan sepanjang karier seorang pemimpin. Pengalaman gagal dan sukses sudah pasti akan terjadi, tetapi insight dari keberhasilan maupun kegagalan itulah yang menjadi modal ketajaman pengambilan keputusannya.

Belajar dari pemimpin-pemimpin besar dunia, kita tahu Julius Caesar menaklukkan sebagian besar dataran Eropa dengan metode perang yang inovatif. Alexander The Great, membangun jembatan raksasa yang tidak disangka ternyata digunakan untuk memindahkan alat-alat berat untuk pengepungan dalam rangka menguasai sebuah pulau. Mahatma Gandhi, memersepsi penjajahan Inggris sebagai masalah yang berat. Ia kemudian justru membuat perlawanan tanpa kekerasan. Jumlah manusia yang ikut serta dalam gerakannya jauh melebihi jumlah tentara Inggris sehingga akhirnya ia memenangkan kemerdekaan India. Inilah contoh pemimpin dengan solusi yang ber-impact.

Bagaimana dengan kita?

Kita tidak bisa membiarkan diri menjadi individu yang hanya menunggu solusi muncul. Kita tidak perlu menunggu sampai saat kita menjadi pemimpin, baru kemudian belajar untuk giat mencari solusi. Kita harus memunculkan self–leadership dan mulai menjadi si pencari solusi. Lantas, kebiasaan apa yang dibangun pencari solusi?

Pertama, peka terhadap segala sesuatu yang terjadi di sekitar kita. Kita perlu mampu menganalisis latar belakang masalah, penyebab suatu gejala, akibat dan dampaknya. Kedua, selalu awas dengan keberadaan sumber daya yang ada di sekitar kita. Pahami kekuatan setiap sumber daya yang ada dan apa yang bisa dimanfaatkan darinya. Ketiga, kita perlu mengerti peran-peran yang bisa dimainkan oleh setiap anggota tim kita atau orang-orang di sekitar, sehingga kita bisa menggerakkan mereka secara efektif. Dan, terakhir, kita juga perlu awas terhadap adanya hambatan, tantangan, bahkan serangan “musuh” atau kompetitor. Berpikir dari hulu ke hilir, tidak sekadar mengidentifikasi hambatan atau tantangan, tetapi juga kapan suatu hambatan bisa muncul.

Bila sudah terbiasa melakukan kegiatan-kegiatan di atas, dalam keadaan genting, kita tidak perlu lagi berlama-lama menganalisis semua unsur masalah dari nol. Kita sudah siap menyusun barisan untuk merancang course of action. Kita datang dengan solusi. Jadi, Andakah si pencari solusi itu?

Eileen Rachman & Dyah Larasati

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 11 Januari 2020.

Ini adalah saat-saat kritis ketika untuk dapat bertahan, orang harus mengubah cara kerjanya yang sudah berakar bertahun-tahun. Kita menyaksikan bagaimana Menteri Pendidikan dan Kebudayaan berusaha mengumpulkan para pejabat pendidikan untuk mengubah cara mereka mendidik para siswa.

Para pejabat dikumpulkan, tetapi tidak mengikuti seminar secara satu arah seperti biasa. Mereka diajak membuat kelompok, diskusi, dan presentasi bersama. Tujuan Mas Menteri adalah para pejabat ini bisa menerapkan metode baru yang lebih dinamis ini ke jajaran pendidikan di bawah naungannya.

Para ahli memang sudah menyadari bahwa cara belajar dan mengajar di sekolah saat ini sudah usang dibandingkan dengan perkembangan kebutuhan di luar pendidikan. Bukan teknologi saja yang sudah mengubah dunia ini. Ada banyak perubahan mendalam pada demografi dan usia penduduk dunia. Kesemuanya ini menimbulkan perubahan, baik secara sosial, dinamika keluarga, globalisasi talenta-talenta, maupun inovasi teknologi yang tidak berujung. Kita pun sulit membayangkan bagaimana tenaga kerja mobile pada 20 tahun mendatang. Dengan perubahan yang demikian cepat, 20 tahun yang lalu tidak ada yang memiliki gambaran sama sekali tentang apa yang terjadi hari ini.

Melihat kondisi seperti ini, semua orang setuju bahwa kita memang perlu menguatkan daya adaptasi. Bila tetap mau berada di permukaan, kita perlu memasang kuda-kuda menghadapi perubahan 5–10 tahun mendatang. Kita ingat bagaimana Charles Darwin dulu sudah mengingatkan: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is the most adaptable to change.”

Kita semua memang terlahir ingin belajar. Sampai dewasa sekalipun. Namun, tentunya pengajaran kepada orang dewasa tidak bisa disamakan dengan pengajaran kepada anak-anak. Orang dewasa memiliki pengalaman yang sudah membentuk mindset-nya. Semasa sekolah, anak dituntut untuk kuat belajar dan mendapatkan angka yang baik. Pengetahuan awal yang diperolehnya ini akan dipertahankannya baik-baik. Manusia memang memiliki kecenderungan untuk menolak tantangan dalam mempelajari hal baru. Hal-hal yang dimasukkan dalam pemikirannya hanyalah yang cocok dengan mental map yang sudah terbangun.

Manusia sering merasa bahwa otaknya sudah penuh dengan urusan dan tugas-tugas yang belum selesai. Mana mungkin lagi diisi oleh hal-hal baru? Repotnya, sikap mental penolakan seperti ini jarang terlihat secara kasatmata. Manusia, terutama dalam menghadapi pihak otoritas, cenderung akan setuju-setuju saja demi menghindari konflik. Namun, perubahan yang memang sulit ini belum tentu dilaksanakan. They may say they’re open to change, but actually do their best to avoid it. Dan, ini manusiawi. Pada awalnya, terlihat menggebu untuk berubah, tetapi bila perubahan tidak digarap sampai kepada perubahan mental setiap individu, pola lama akan kembali lagi. Ibarat mengajarkan kepada teknisi mesin ketik cara memperbaiki komputer.

“Unlearn, relearn, learn”

Saat sekarang, hal yang paling mudah ditransfer adalah pengetahuan. Namun, ini pun terbatas pada informasi seperti yang terdapat pada Wikipedia. Namun, kita tidak bisa melakukan apa-apa kalau sekadar tahu saja. Pernyataan Bill Clinton di tahun 1992 bahwa orang yang work hard and play by the rules akan sukses juga tidak berlaku lagi.

Untuk sukses saat sekarang, individu perlu berada dalam zona adaptasi secara terus menerus. Aturan atau sistem berpikir cara lama harus dihapus alias di-unlearn. Bagaimana caranya? Individu perlu banyak mempertanyakan asumsi dan paradigma lamanya, membandingkan dengan cara-cara baru, sebelum ia akhirnya menginternalisasi cara baru tersebut.

Permainan ini disebut sebagai learning agility. Pola pikir berubah cepat. Bahasa komputer yang dulunya cukup dipelajari mereka yang bergerak di area TI, sekarang menjadi bahasa sehari-hari. Kita pun perlu mempertanyakan desain, metodologi, dan teknologi yang biasa digunakan, cara berkomunikasi dan pemahaman terhadap pelanggan kita. Kita bisa melakukan proses belajar ini dari para milenial yang dekat dengan kita. Cara berpikir mereka yang beda, perlu kita pelajari dan bandingkan dengan cara pikir kita. Inilah saatnya kita melakukan unlearning.

Unlearning ini bagaikan mengupas cat lama, membersihkan dinding dari sisa-sisanya, sebelum membubuhkan cat baru. Kolumnis The New York Times menulis: “Everyone is looking for employees who can do critical thinking and problem solving … just to get an interview. What they are really looking for are people who can invent, re-invent and re-engineer their jobs while doing them.” Ini adalah salah satu cara untuk menggeser cara pikir lama dengan yang baru. Bila tidak ingin digeser, kita harus bisa mencari kesempatan untuk mengubah situasi secara aktif. Kita yang masih menggunakan cara berpikir lama harus aktif: act or be acted upon.

Seperti yang dikatakan futuris Alvin Toffler: “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”

Beradaptasi dengan cara belajar yang trendi

Sebagai orang yang sudah biasa bekerja dengan kertas, kita perlu belajar menggunakan komputer, bahkan ponsel untuk belajar dan mengajar. Fokus pun bukan di pengetahuan semata. Growth mindset serta pembelajaran sosial dan emosional sampai pada penerapannya di setiap transfer pengetahuan sangatlah penting. Pembelajaran tidak lagi satu arah. Umpan balik dari pelajar perlu dipancing secara realtime. Dari sini, kita bisa mendapat semacam embedded assessment untuk mengukur penyerapan pembelajarannya.

Kunci pembelajaran modern ada pada kolaborasi antara user, orang yang berpengalaman, alat bantu yang banyak menggunakan artificial intelligence, serta calon pengguna dari industri ataupun bisnis terkait. Dengan demikian, si pelajar akan selalu berada di tengah-tengah komunitas pembelajaran. “Communities of practice, multidisciplinary leadership groups and open social networks can help spread evidence-based approaches.”

Eileen Rachman & Emilia Jakob

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 21 Desember 2019.

Baru-baru ini, publik dikejutkan oleh adanya nepotisme yang sangat vulgar di sebuah perusahaan raksasa. Seorang pemangku jabatan secara terang-terangan mempraktikkan favoritisme terhadap seorang karyawan dengan memberikan fasilitas yang sebetulnya tidak berhak untuk dimilikinya. Bahkan, situasi ini sudah begitu ekstremnya sampai-sampai karyawan tersebut bisa memengaruhi nasib karier karyawan lain yang tidak disukainya, hanya karena ia adalah karyawan favorit sang pejabat.

Nepotisme tentunya tidak sebatas favoritisme. Kita sering juga menjumpai seseorang yang baru bergabung dengan sebuah organisasi, tiba-tiba sudah menduduki meja yang diperuntukkan bagi para atasan walaupun ia sebenarnya baru lulus dari bangku kuliah. Info beredar bahwa dia adalah keponakan direksi. Bagaimana dengan kompetensinya? Semua orang hanya mengangkat bahu dan tidak bisa memberi jawaban.

Di pojok lain, ada lagi si tukang cari muka yang selalu terlihat menemani atasan, selalu tahu kebutuhan atasan sampai memiliki stok benda-benda yang sering diperlukan oleh atasan. Kedekatan yang diupayakan ini akhirnya berbuntut kedekatan personal, bahkan mengalahkan personal assistant resmi atasan.

Sering juga kita menemui situasi yaitu karyawan dalam satu departemen datang dari satu almamater. Terasa sekali atmosfer kelompok yang senada dan eksklusivitas yang menjauhkan mereka yang tidak berlatar belakang sama.

Kita juga bisa saja diminta melayani pelanggan secara istimewa, kalau perlu melanggar kebijakan perusahaan hanya karena pelanggan itu mempunyai hubungan khusus dengan pimpinan kita. Tidakkah ini termasuk nepotisme yang merusak kesehatan organisasi?

Apakah karyawan lain sadar akan keadaan ini? Hampir seluruh jajaran perusahaan biasanya menyadarinya namun mereka tidak berkutik. Banyak alasan orang tidak bisa bergerak dan memprotes keadaan ini. Kebanyakan karyawan tidak berani memprotes karena khawatir bahwa kariernya akan terganggu, bahkan mandek. Ada memang yang dirangkul oleh pimpinannya dan mendapatkan keuntungan dalam situasi ini. Namun, apakah hal ini tidak berpengaruh pada semangat kerja? Dan, apakah hal ini tidak perlu dibenahi?

Nepotisme memang selalu ada

Nepotisme bukan hal baru dan bukan terjadi di negara kita saja. Istilah ini dipopulerkan pada pertengahan abad ke-17 ketika banyak rahib di gereja-gereja Romawi yang memberikan perhatian spesial kepada sanak saudaranya. Nepotisme berasal dari kata “nipote” yang artinya adalah keponakan. Ini mengacu pada individu yang biasanya adalah keponakan pastur atau pejabat gereja lain yang tiba-tiba ditempatkan di posisi empuk tanpa bukti kinerja sama sekali.

Kita juga perlu mengingat bahwa nepotisme ini memang mendarah daging dalam DNA manusia. Kita pasti lebih memberi kemudahan pada orang yang dekat dengan kita, mempunyai penilaian yang lebih positif terhadap orang yang kita sukai. Kita pun lebih percaya kepada orang yang berhubungan dekat dengan kita. Dalam organisasi, kita tidak bisa dengan gamblang menuduh bahwa favoritisme suatu kesalahan organisasi.

Hal ini sering menjadi sumber gunjingan, tetapi jarang sekali terjadi bahwa gunjingan ini kemudian dibeberkan secara nyata dan faktual. Jadi, apa masalahnya? Masalah timbul ketika mereka yang dicurigai individu-individu favorit tampak semakin tidak berprestasi namun mendapat imbalan yang lebih baik dari individu lain dalam organisasi.

Dampaknya terhadap budaya organisasi

Bila lebih peka, kita bisa merasakan bagaimana melemahnya semangat kerja dan semangat korps institusi ketika diterpa isu nepotisme ini. Pekerjaan terasa monoton, hubungan satu sama lain dangkal, tidak ada semangat untuk fight dan maju. Orang yang bisa mendapat keuntungan karena favoritisme akan tenang-tenang saja, sementara mereka yang tidak kebagian akan menderita dan menggerutu.

Kedua jenis individu yang berkumpul dalam kelompok inilah yang membuat budaya perusahaan tidak sehat. Tidak ada ukuran yang gamblang dan tidak ada transparansi dalam organisasi. Adakah cara untuk membuat batas-batas norma like and dislike ini?

Mematok etika

Teringat Bapak Tahiya yang pernah membimbing Bank Niaga dahulu. Para eksekutif memang sudah menangani bank secara profesional dan Bapak Tahiya hanya berfokus pada sikap karyawan. Beliau selalu menekankan rasa hormat ke pelanggan, di samping mementingkan rasa hormat karyawan satu sama lain. Semua karyawan diminta menandatangani selembar pakta integritas, yang di dalamnya terdapat larangan tindakan nepotisme lengkap dengan sangsinya.

Pakta integritas ini diperbaharui setiap 6 bulan sekali. Hasilnya terlihat pada sikap karyawan yang terasa lebih menghargai nasabah maupun sesama rekan kerja. Kepercayaan diri mereka dalam hubungan interpersonal pun sangat kuat. Karyawan meyakini: nothing speaks as loudly as results.

Karyawan yang baru masuk pun diarahkan untuk membuktikan kinerjanya dan diyakinkan bahwa kinerjalah yang menjamin karier mereka. Semua mengerti bahwa organisasi yang sehat pasti menghargai karyawannya secara fair dan berdasar pada prestasi masing-masing. Nah, bagaimana dengan kita-kita yang kebetulan pimpinannya tidak memikirkan dampak dan larangan nepotisme ini?

Lindungi diri dari dampak nepotisme

Kita bisa saja tergolong orang yang tidak mudah masuk dalam kategori favorit. Mungkin karena kita kurang giat bergaul ataupun pekerjaan yang tidak memberikan kemungkinan untuk mendapat kedekatan dengan pimpinan puncak. Sebagai individu yang pada dasarnya tetap harus melindungi diri dari subyektivitas yang beredar, kita perlu bersikap tetap obyektif. Kita tidak perlu terlarut dalam gunjingan yang beredar dan tetap melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya.

Make deadlines, do not be late for work, do not complain and do not engage in silly gossip. Hal yang juga sangat penting adalah menyimpan dan mendokumentasi apa yang sudah kita capai dan kerjakan. Bila perlu buatlah laporan rutin ke atasan dengan tembusan ke SDM. Pada saatnya nanti, bila ada tantangan ataupun masalah, kita sudah siap dengan catatan-catatan prestasi.

Kita perlu menjaga emosi kita dan berusaha untuk tetap semangat dengan pekerjaan dan perusahaan tempat kita bekerja. Karena toh emosi negatif tidak akan mendongkrak kinerja, bukan?

Eileen Rachman & Emilia Jakob

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 14 Desember 2019.

Ketika kinerja menjadi masalah besar dalam organisasi, baik lembaga pemerintahan maupun perusahaan-perusahaan, kita serta-merta akan bertanya dan menantikan gebrakan apa yang akan dilakukan oleh pemimpin untuk bisa menggenjot kinerja tersebut. Di departemen yang kebetulan memiliki menteri seorang jagoan teknologi, banyak yang berharap bahwa gebrakan itu akan menyangkut disrupsi teknologi. Namun, sesungguhnya kita pun bertanya-tanya, bisakah manusia dikelola melalui kecanggihan sebuah aplikasi atau teknologi?

Perusahaan bisa diumpamakan ibarat sebuah keluarga. Ada kalanya anak yang menginjak usia remaja tiba-tiba berubah 180 derajat, malas-malasan tidak mengerjakan pekerjaan sekolahnya, mulai berbohong, bahkan mungkin melakukan kenakalan-kenakalan kecil. Bisakah kita memperbaikinya dengan aplikasi yang ada? Ada memang aplikasi yang bisa mengontrol keberadaan seseorang dari telepon pintarnya, tetapi hal itu tidak serta-merta membuat orang tersebut jujur dengan keberadaannya, bukan? Bila mempunyai pacar atau calon pasangan yang memiliki kebiasaan buruk, bagaimana cara kita mengubah perilakunya agar bisa hidup selaras dengannya nanti?

EXPERD sendiri juga memiliki aplikasi alat bantu monitor perubahan tingkah laku coachee dalam proses coaching. Namun, proses diskusi tatap muka tetap harus dilakukan. Bila tidak, bagaimana mungkin seorang coachee akan berubah atau berkembang. Jadi pertanyaannya, bagaimanakah kita akan mengelola manusia dalam kepemimpinan? Apalagi bila manusia yang kita pimpin berjumlah ribuan orang, bagaimana kita akan menyentuh satu per satu dari mereka?

Keberbedaan manusia

Kembali di dalam keluarga, kita sering melihat bagaimana anak yang dibesarkan dalam rumah yang sama, dengan pola asuh orangtua yang sama, jenis kelamin mungkin sama juga, tetapi menampilkan perilaku yang berbeda-beda. Tidakkah demikian juga manusia dalam organisasi? Tidak ada bawahan yang sama persis satu sama lain. Mereka masuk ke organisasi dengan DNA yang unik. Mereka terbentuk tidak saja dari genetiknya, tetapi juga oleh keluarga, sekolah, kultur, keyakinan, dan pengalaman-pengalaman masa lalu yang bisa menunjang, tetapi bisa juga disruptif bagi organisasi kita.

Manusia bukanlah makhluk homogenous yang bisa diperlakukan seperti sekelompok bebek. Ada bawahan yang sangat penurut tetapi tidak kritis. Ada juga yang perfeksionis, teliti tetapi lamban. Ada yang sangat terlalu pede, tahu segala, tidak senang diatur dan terlalu cepat mengambil keputusan. Ada juga yang banyak bicara, suka mendebat tidak peduli benar atau salah. Kita juga sering menemui individu-individu yang didominasi pikiran negatif terus. Apa pun kejadiannya negative automatic thoughts-nya yang dominan. Tidak kurang juga bawahan yang sebenarnya mampu, tetapi penuh kekhawatiran dan banyak worry serta pesimistis. Selain itu, ada bawahan yang goal getter yang menerkam setiap tantangan dan mengerjakan sampai tuntas, tetapi terasa kurang manusiawi bagi rekan-rekannya.

Sementara itu para CEO, menteri atau pimpinan lembaga yang canggih-canggih biasanya juga tidak mendapatkan pendidikan formal dalam mengelola manusia. Kesemuanya berdasarkan pengalaman dan bahkan trial and error.

Orang-orang yang sudah biasa mengelola orang pasti juga setuju dengan ragam-ragam manusia di atas. Bahkan, masih ada 1.001 tipe manusia lagi yang ditemui dan tentunya harus ditangani dengan cara yang berbeda-beda. Namun, sebagai atasan, kita tetap harus ingat: “People management is about bringing out the best in a person, unlocking an employee’s potential in a way that propels them and your company to greater engagement and success.”

Lemaskan otot empati dulu

Semua setuju bahwa sumber kekuatan memimpin manusia terletak pada kekuatan rasa. Kuncinya adalah bagaimana mereka bisa merasakan apa yang dirasakan orang lain, meminjam perspektif orang lain sehingga bisa berpikir bersama mereka. Hal ini bukan bakat sejak lahir, kita perlu berlatih menguasai keterampilan ini, bahkan menganggap kekuatan ini sebagai hard skills yang terpenting.

Isu-isu, seperti komunikasi, saling menghargai, motivasi, reputasi dan moral adalah masalah yang akan kita temui sehari-hari. Bayangkan bagaimana beratnya perjuangan organisasi bila seorang pemimpin direkrut hanya karena kemampuan teknis yang bagus, tanpa kekuatan pengelolaan manusianya.

Peter Drucker, Bapak Manajemen Modern pernah mengatakan, “Never say ‘I.’ And that’s not because they have trained themselves not to say ‘I.’ They think ‘we’; they think ‘team’. Pemimpin yang berhasil akan membuat kelompoknya berfungsi optimal. Mereka berpikir bagi kepentingan kelompok dan selalu mengatasnamakan “we” bila mendapatkan pujian. Keluaran dari suasana begini adalah rasa saling percaya yang tumbuh tanpa bisa dikontrol langsung.

Salah kaprah istilah “managing people”

Sama dengan menjalankan rumah tangga, kita sebagai pasangan tentunya tidak nyaman bila dianggap dikelola atau mengelola pasangan bukan? Namun, tentunya kita perlu membangun hubungan dengan mereka agar terjadi kekuatan rasa. Dalam istilah Eric Berne, dikenal tiga pola hubungan antarmanusia: orangtua–anak, anak–anak, dan dewasa–dewasa.

Seorang pemimpin perlu membangun hubungan dengan anggota kelompoknya secara dewasa–dewasa, menganggap anak buah adalah manusia utuh yang perlu diajak berkompromi hingga terjadi kesepakatan. Jadi, kita bukan menyuruh, menerangkan, atau menginstruksikan secara satu arah, seperti orangtua ke anak, melainkan kita berdiskusi sampai terjadi pemahaman dan kesepakatan tentang apa yang harus dan akan dikerjakan. Oleh karena itu, individu akan melakukan hasil kesepakatan tersebut dengan penuh kesadaran karena keinginannya datang dari dirinya sendiri.

Seorang pemimpin perlu membangun hubungan dengan anggota kelompoknya secara dewasa–dewasa, menganggap anak buah adalah manusia utuh yang perlu diajak berkompromi hingga terjadi kesepakatan.

Daniel Pink, pengarang buku Drive, mengatakan bahwa motor penggerak manusia sebenarnya ada di dalam dirinya sendiri. Energi manusia untuk bekerja akan bergerak bila ada tiga hal: “mastery, autonomy, dan purpose”. Ketiga hal inilah yang perlu digelitik atasan bila ingin mendapatkan persetujuan bawahan atau anak buah untuk bergerak, mengejar target atau berubah. Melalui ketiga materi ini, kita bisa sepenuhnya menaruh perhatian pada desire anak buah dan akhirnya mendorong mereka untuk bergerak atas kemauannya sendiri.

Eileen Rachman & Emilia Jakob

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 7 Desember 2019.

Diskusi mengenai calon direktur atau komisaris di perusahaan BUMN semakin memanas. Beberapa nama disebutkan, beberapa sosok bahkan sudah dipanggil dan diumumkan posisi barunya. Tentunya semua orang berharap bahwa para tokoh ini akan melakukan gebrakan-gebrakan pembenahan yang dapat membawa perusahaan mencapai kinerja yang lebih baik. Terlepas dari pro dan kontra yang muncul sehubungan dengan penempatan tokoh-tokoh ini, kita semua pasti setuju bahwa perusahaan-perusahaan milik negara ini memang perlu dibenahi.

Krisis dunia sudah kita rasakan sekarang. Ekonomi negara-negara maju juga mengalami penurunan. Disrupsi digital menyebabkan perusahaan-perusahaan retail konvensional menderita. Seperti ramalan Stephen Hawking: “The future is indefinite and exists only as a spectrum of possibilities”, kita merasakan bagaimana kita semakin dekat dengan ramalan tersebut. Kontrak pekerjaan yang sudah ditandatangani pun bisa diubah sewaktu-waktu. Kita juga menjumpai berbagai kemungkinan perubahan, yang mungkin belum pernah terbayangkan sebelumnya.

Kita pun dimudahkan untuk berhubungan dengan siapa saja, berbagi ide dan berkolaborasi dengan berbagai pihak dari beragam segmen. Teknologi telepon pintar yang senantiasa ada di kantong kita saat ini, sudah jauh lebih maju daripada teknologi yang dulu memungkinkan manusia mendarat di bulan. Sebagai konsekuensinya, setiap manusia bisa mengubah dunia. Kemungkinan apa pun bisa terjadi. Perusahaan yang tadinya di ambang pintu kebangkrutan bisa disehatkan kembali. Pertanyaan utamanya, apakah kita memiliki pemimpin yang mau dan mampu mendobrak paradigma-paradigma lama dan betul-betul menginspirasi untuk melakukan perubahan.

Ketika seseorang menduduki jabatan sebagai pemimpin, ia memiliki wewenang dan otoritas untuk mengubah peraturan, proses bisnis, bahkan hukum yang berlaku. Namun, mengapa kita sering menyaksikan banyak pemimpin yang tetap tidak melakukan perubahan? Ada saja alasan yang dikemukakan untuk tidak melakukan perubahan ini. Ada yang ingin mengubah perlahan-lahan. Ada yang merasa bahwa perubahan drastis akan membuat perusahaan atau lembaganya terguncang. Yang jelas, tidak banyak kita temukan sosok yang berhasil mengguncang organisasi dan melakukan perbaikan. Bisa saja dia menduduki jabatan tersebut karena selama ini ia dianggap cukup inovatif, banyak gagasan. Namun, ketika memiliki wewenang untuk memimpin implementasi perubahan, ia malah tampak seperti orang yang kehilangan arah.

Pendobrak bukan “one man show”

Di masyarakat, kita memiliki formula 100 hari untuk melihat bagaimana kinerja seorang pejabat dalam membuat gebrakan-gebrakan baru. Untuk mendobrak, seorang pemimpin memang membutuhkan waktu untuk belajar terlebih dahulu. Ia perlu mencari akal bagaimana ia akan menggoyang organisasi agar doing, becoming, dan producing itu terjadi. Setelah itu, tidak ada jalan lain untuk segera take action.

Para pemimpin perlu meyakini bahwa gebrakan ini bukan miliknya sendiri. Organisasi yang betul-betul inovatif harus berisi ratusan manusia pendobrak, bukan satu orang saja. Ia perlu menginspirasi dan mengajak anggota tim lainnya untuk merasa “memiliki” gebrakan ini. Ia tidak mungkin bergerak sendirian. Ia perlu mengajak anak buahnya untuk memosisikan diri mereka masing-masing sebagai pendobrak.

Organisasi harus terdiri atas orang-orang yang saling menguatkan karena memiliki satu tujuan. Di sinilah peran pemimpin yang harus mendobrak paradigma-paradigma lama dan meyakinkan anak buahnya akan kemungkinan-kemungkinan yang tidak berbatas. Semangat bersama yang menggebu ini bisa memunculkan rasa gembira dan semangat baru. Jadi, seorang pemimpin pendobrak perlu memiliki nyali dan energi untuk meyakinkan para anggota kelompoknya agar melakukan perubahan dan segera bertindak.

Yang penting, “mindset“

Sepertinya tidak banyak kita melihat sosok-sosok yang melakukan gebrakan sehingga merasa bahwa sosok ini mungkin adalah manusia langka. Namun, bila ditelaah lebih lanjut, banyak tokoh yang sukses melakukan breakthrough ini ternyata tidak semuanya mengenyam pendidikan yang terlalu tinggi ataupun spesifik. Artinya, bukan pendidikanlah yang menentukan sukses tidaknya seorang pendobrak. Hal yang sangat terlihat pada tokoh-tokoh ini justru adalah tanggung jawabnya, bagaimana komitmen mereka terhadap pencapaian targetnya. Itulah sebabnya kita bisa mengambil kesimpulan: breakthrough leaders are made, not born.

Pemimpin-pemimpin yang berhasil tampak selalu kuat dalam self-cencorship, hal yang justru sering tidak dipedulikan pemimpin pada umumnya. Pemimpin perlu cepat mengenali kesenjangan yang ada, apa penyebab kesenjangan ini terjadi dan dengan cepat bisa mengukur diri mengenai posisinya saat ini. Tanpa kekuatan self awareness ini, ia akan kesulitan mengenali reaksi-reaksi apa yang tidak produktif di dalam dirinya sehingga ia tidak bisa mengatur bagaimana ia bisa mengontrolnya dan menampilkan kekuatan positifnya. Ini sangat penting untuk seseorang yang harus melakukan perubahan drastis.

Hal yang juga sangat penting adalah transfer tanggung jawab. Keterampilan pendobrak bukan berarti sekadar kesiapan mengemban tanggung jawab sendirian, tetapi bagaimana mentransfer rasa tanggung jawab ini ke seluruh tim. Di sini, dia tidak bisa hanya memberi informasi, tetapi juga harus melakukan transformasi. Dalam tahap ini, kepemimpinan memang terasa berat. Tetapi dengan keterampilan softskills yang baik, seorang pemimpin akan mampu menanamkan tanggung jawab yang lebih dalam kepada para anggotanya.

Dari semua ini, kita bisa melihat bahwa mindset-lah yang pertama-tama akan mendorong perilaku. Mindset orang bisa diubah. Seorang pendobrak perlu sadar bahwa ia memerlukan orang dewasa lain untuk melakukan perubahan. Dengan demikian, ia perlu mengubah mindset, tanggung jawab, dan sense of belonging para bawahannya. Bila mindset mereka tidak berubah, perubahan tidak akan langgeng dan sustainable.

Nah, siapakah manusia berkepribadian kuat ini? Apakah Anda salah satunya?

Eileen Rachman & Emilia Jakob

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 30 November 2019.

Rasanya kita semua sudah setuju bahwa kita memang harus berubah. Namun, sering kali kita bingung dari mana perubahan itu harus dimulai. Kita melihat bahwa gejala sulit berubah ini terjadi bukan saja pada zaman disrupsi ini ketika perubahan terasa semakin cepat dan menyerap energi.

Pada tahun 1990, James A Belasco sudah menerbitkan buku Teaching The Elephant To Dance: Empowering Change in Your Organization. Bukankah ini pertanda bahwa upaya mengubah organisasi itu sudah sedari dulu menjadi isu. Apalagi dengan organisasi-organisasi berskala besar seperti perusahaan BUMN atau bahkan kementerian-kementerian yang baru berganti pemimpin ini. Beberapa perusahaan BUMN sangat menyadari bahwa perubahan bahkan disrupsi harus dilakukan. Ada beberapa perusahaan memang sudah berupaya mendisrupsi dirinya sendiri. Sudahkah memberikan dampak yang diharapkan?

Praktik-praktik yang sudah berurat berakar, seperti lemahnya kedisiplinan, sikap kurang bergegas, kurang kreatif, dan terlalu birokratis, masih dirasakan di mana-mana. Jangankan lembaga pemerintah, perusahaan-perusahaan besar pun mengalaminya. Bisa dibayangkan bila kita menjadi pimpinan lembaga yang ingin mengubah seluruh kebiasaan ini. Salah langkah bisa membuat kita dianggap sebagai tokoh antagonis, menjadi musuh semua orang. Perubahan juga menjadi semakin alot. Namun, mengubah perlahan-lahan, bisa membuat kita ketinggalan dan akhirnya menjadi kurang relevan.

Ada beberapa perusahaan yang sudah berhasil membuat perubahan, seperti perusahaan mainan Lego yang bisa melepaskan diri dari kebangkrutan dan bahkan sekarang masuk dalam jajaran perusahaan Fortune 500. Apa yang mereka lakukan? Perusahaan yang tadinya berorientasi ke produk ini berubah arah mencari apa yang lebih dibutuhkan oleh anak-anak sekarang ini. Selain mengubah produknya agar lebih sesuai dengan minat anak-anak sekarang, mereka memproduksi film dan membuat taman bermain. Seluruh karyawan dengan senang berpartisipasi dalam perubahan ini. Mereka juga berganti fungsi, yang tadinya mekanik bisa menjadi penjaga karcis taman hiburan. Dampaknya, perusahaan maju terus. Bukankah kita semua ingin melakukan transformasi seperti ini?

Pemimpin yang bisa membawa timnya dari business as usual ke arah yang berbeda, dengan semangat bereksperimen dan beradaptasi inilah yang bisa disebut dengan change champion. Ia tahu bagaimana berubah secara efektif. Ia juga memiliki pengaruh untuk mendapatkan buy in atas ide-ide dan pengarahannya. Pemikiran, cita-cita, dan visinya, harus bisa terbaca oleh yang lain sehingga setiap orang bisa memiliki pemahaman yang sama.

Banyak yang merasa bahwa apabila pengikut menuruti apa yang diinstruksikan pemimpin, otomatis perubahan akan terjadi. Sementara dari studi-studi mengenai perubahan, ternyata banyak perubahan yang menggebu-gebu pada awal, tetapi putus di tengah jalan. Bila demikian, bagaimana ciri perilaku pemimpin yang berpotensi change champion ini?

Pertama, inovatif. Perubahan tanpa inovasi bisa menghabiskan energi saja. Dengan adanya inovasi, alasan perubahan menjadi lebih masuk akal, pengikut pun lebih rela mengakomodasinya, bahkan dengan kemungkinan konsekuensi tertentu yang timbul sekalipun. Pemimpin yang inovatif selalu mencari jalan yang lebih cepat, efisien dengan hasil yang lebih baik.

Kedua, speed. Anda pasti pernah melepaskan plester luka di kulit. Apakah lebih baik melepaskannya secara perlahan atau melakukannya dengan cepat? Kecepatan bisa menjadi kekuatan yang membuat siput-siput yang menempel di dasar kapal melepaskan diri. Pada saat perubahan sudah kita rancang, implementasi secepat kilat akan lebih berhasil daripada bila dilakukan secara perlahan-lahan. Speedy leaders get it done and do it now!

Ketiga, perspektif strategis. Perubahan harus dirancang dengan menyusun arsitektur perubahan yang cermat. Berubah tidak boleh asal berubah, tidak tahu ke mana arah lembaga akan dibawanya. Pemimpin dengan perspektif strategis tahu persis gambaran sasaran yang akan dituju. Walaupun dalam proses terjadi hambatan atau bahkan kemacetan, gambaran mengenai tujuan tetap terpampang jelas di depan mata. Dengan ini, pemimpin tetap bisa mengingatkan timnya bila mereka kelelahan, berubah ataupun kehilangan arah.

Keempat, perspektif eksternal. Dalam melakukan perubahan, kita biasanya lebih berfokus ke dalam organisasi, melihat bahwa yang harus diubah adalah manusia di dalam lembaga kita; siapa yang tidak memegang komitmennya, siapa yang tidak berinisiatif untuk berubah. Padahal, untuk meraih kesuksesan kita perlu berorientasi eksternal, berfokus pada sasaran di luar yang ingin kita raih dan tidak memedulikan rengekan orang-orang di dalam lembaga kita. Pemimpin sadar bahwa lembaga harus maju atau terpuruk, jadi tidak ada pilihan untuk ragu. Pemimpin yang memiliki perspektif ke luar, bisa melihat kemajuan timnya dari luar, membandingkannya dengan kompetitor dan tuntutan pasar sehingga mereka bisa tetap kritis melihat perkembangan timnya.

Kelima, tetap inspiratif dan memotivasi. Upaya perubahan pasti memakan energi. Menempuh jalan baru yang lebih sulit dengan tanggung jawab yang berat sungguh membutuhkan kesungguhan dan semangat. Seorang change champion perlu pandai-pandai menumbuhkan motivasi para pengikutnya. Ini sering dilihat sebagai tindakan mendorong bawahan, tetapi hal ini memang perlu dilakukan. Selain mendorong, pemimpin perlu menarik pengikutnya dengan menggambarkan keberhasilan-keberhasilan yang sudah secara sukses dicapai. Leaders who can inspire are essential in any change effort.

Tentunya tidak semua change champion sanggup memenuhi kelima syarat di atas. Namun, bisa dipastikan bahwa paling tidak tiga syarat di atas perlu dimiliki bila ingin sukses.

Bila berkaca pada perubahan yang misalnya terjadi di Pemda DKI semasa kepemimpinan BTP, ada beberapa karakteristik yang dibawa oleh seorang change champion. Kita melihat adanya konsistensi keselarasan antara keputusan dan implementasi. Selain itu, bagaimana ia kelihatan tulus, autentik, tidak memiliki agenda pribadi, dan berfokus pada kebutuhan masyarakat yang menjadi tanggung jawabnya. Ia juga berkonsentrasi untuk membenahi manusia di internalnya, dengan konsekuensi kesulitan mendapatkan individu-individu yang mendukungnya 100 persen. If you are not willing to risk the unusual, you will have to settle for the ordinary – Jim Rohn.

Eileen Rachman & Emilia Jakob

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Illustrasi : Shutterstock.com

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 22 November 2019.

Berapa orang di antara pembaca yang termasuk golongan milenial? Terus terang, saya bukan milenial. Saya tergolong generasi baby boomers. Meski demikian, saya tidak antidisrupsi. Saya merasa bila tidak menjadi disruptor dengan sendirinya saya akan tergilas. Sudah lama saya insyaf dan tidak mau berada di situasi status quo.

Dalam dunia korporasi, ketika good corporate governance menjadi patokan etika perilaku dan keputusan di perusahaan, sikap yang sesuai dengan aturan dan norma tentunya menjadi landasan yang sangat penting. Bila ada yang mengusulkan hal baru dan belum pernah dikenal oleh organisasi, dengan cepat biasanya para senior akan mengajak semuanya untuk kembali ke aturan yang berlaku dan mencari solusi yang dekat dengan praktik-praktik yang sudah biasa dilakukan. Kata-kata kunci seperti “aturan” dan “rumus” adalah andalan kita dalam berargumentasi. tanpa menyadari bahwa kata-kata itu berasal dari mindset yang old school, yang tentunya akan sulit bersaing dengan masa depan yang serba VUCA.

Bayangkan apa yang akan terjadi bila kita menjadi seorang inovator, seorang yang ingin mencoba hal baru atau mendobrak sistem lama. Bandingkan antara manfaat positif dan negatifnya. Mungkin saja kita akan mengalami banyak penolakan maupun kegagalan. Namun, tentunya itu bukan berarti jalan buntu. Bayangkan loncatan yang bisa kita raih dengan inovasi-inovasi tersebut. Kita tidak akan memiliki segala kemudahan yang dinikmati saat ini bilamana para penemu begitu cepat putus asa dan mengambil langkah aman berada di comfort zone mereka saja. Beranikah kita melakukan self disruption, balik arah atau berbelok 90 derajat, ataupun menyetop langkah dan mengambil langkah baru?

Sikap mental ”self disruptive”

Hal pertama yang perlu ditanamkan dalam diri adalah kita tidak bisa menunggu orang lain, lingkungan, atau perusahaan berubah, baru kita mengikutinya. Kita perlu menanamkan bahwa sukses organisasi ada di tangan sendiri. Kitalah yang perlu future-focused dan merasa antusias dengan perubahan yang cepat. Kita tidak bisa menunggu orang lain. Kita perlu melawan mindset kita sendiri, menjadi orang yang berpikiran fleksibel, terbuka terhadap ide-ide yang nyeleneh dan senantiasa bertanya: why not. Bila merasa sudah terbebas dari belenggu pikiran kaku fixed mindset, kita baru bisa menengok kiri kanan dan mengajak orang lain untuk juga bersikap disruptif dengan kita sebagai role model-nya.

Kita pun perlu berpikiran maju dan belajar mengadaptasi sikap-sikap baru. Terkadang perubahan sudah harus terjadi sebelum rencana selesai dimatangkan. Dalam kondisi seperti ini, bisa saja seorang pemimpin yang bereaksi sangat cepat dengan mengumandangkan perubahan yang akan terjadi di organisasi kemudian menimbulkan berbagai macam reaksi di kalangan anak buahnya. Ada yang mungkin sangat antusias karena memang sudah mengharapkan perubahan terjadi. Ada yang biasa-biasa saja karena perubahan tersebut tidak langsung mengenainya. Namun, bisa jadi banyak yang resah karena ketidakjelasan yang dirasakannya. Pemimpin memang seharusnya memperhatikan perasaan anak buahnya, tetapi anak buah pun harus siap sedia memiringkan badan mengikuti ke mana kapal berbelok arah.

Semua orang, baik pemimpin maupun anak buah, memang perlu memiliki kemampuan beradaptasi secepat mungkin, keluar dari comfort zone kebiasaan lama, banyak bertanya why kepada diri sendiri maupun sekitar dan merancang langkah-langkah kecil dalam perubahan untuk mendapatkan small wins yang cepat dan nyata.

Yakinkan bahwa ketidakjelasan dan kegagalan itu baik

Semua orang merasakan ketidakjelasan, mulai dari pemilihan presiden yang begitu menegangkan sampai-sampai banyak organisasi menunda keputusan-keputusan pentingnya untuk melihat dahulu angin politik yang akan terjadi sampai pada penunjukan menteri baru yang menuai banyak kontroversi. Banyak pertanyaan yang berkecamuk seputar what next kondisi ekonomi dan perkembangan bisnis di Indonesia ini. Di atas situasi inilah kita berdiri dan di sinilah kita tetap perlu merencanakan tindakan. Kita harus meyakinkan diri sendiri bahwa kita sudah dekat untuk mencapai efektivitas yang ideal.

Hal yang sering juga menjadi penghambat dalam mendisrupsi diri adalah fear of failure. Kita lupa bahwa ketika pertama kali belajar mengendarai sepeda pun kita pernah jatuh. Bahkan, para ahli bersepeda sering mengatakan: tanpa jatuh, kita tidak akan pernah menjadi pesepeda ulung. Bukankah jatuh ini juga kegagalan. Mengapa hal ini justru bisa membuat mereka bangga? Bila kita memandang uncertainty melalui lensa pesepeda, bukankah kita bisa lebih santai dan bahkan lebih bersemangat menembus ketidakjelasan ini? Doing something for the first time often requires the risk of not knowing how it will turn out and doing it anyway.

Keyakinan ini memang tidak mudah ditanamkan pada diri individu yang belum berpengalaman. Karenanya pengalaman ini harus kita buat. Kita perlu segera mencoba menerobos dan menguatkan hati untuk membuktikan pada diri sendiri bahwa memasuki ketidakpastian itu tidak akan berakibat fatal juga. Hanya upaya inilah yang bisa membuat kita relevan dengan situasi yang senantiasa mengagetkan ini.

Tetap strategik

Tentunya setelah berhasil keluar dari comfort zone kita tidak dianjurkan untuk membabi buta. Kita perlu mengambil risiko yang benar, misalnya dengan menemukan apa kekuatan kita yang utama dan berfokus di sana. Kita juga perlu melihat hambatan bukan sebagai tembok yang tidak bisa dilewati, tetapi justru perlu kita pelajari, bedah sehingga kita tahu cara menembusnya. Hambatan bisa kita anggap sebagai umpan balik. Hambatan juga bisa membuat kita lebih fokus.

Adam Morgan and Mark Barden, penulis A Beautiful Constraint, menuliskan enam langkah mengubah hambatan menjadi hal yang lebih berguna.

• Jangan sekali-kali merasa menjadi korban.
• Jangan pernah terlalu bergantung pada seseorang atau kelompok tertentu.
• Kaitkan hambatan dengan sasaran kita, seperti menaklukkan hambatan.
• Sering-sering menggunakan frasa “can-if” dan menggantikan “no” atau “tetapi”.
• Cari sumber daya baru.
• Kuatkan emosi.

Eileen Rachman & Emilia Jakob

EXPERD

CHARACTER BUILDING ASSESSMENT & TRAINING

Foto: Shutterstock.com

Artikel ini terbit di Harian Kompas edisi 16 November 2019.